PECOP

Más de 60 cursos en contratación pública. Especializados, personalizados y de calidad.

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Han llegado los resultados de la encuesta sobre el proyecto del campus virtual en PECOP. Después de 15 días de estar abierta a participación ya nos podemos hacer una idea sobre la idea del campus virtual en contratación pública de PECOP.

Contenidos:

Cursos para el Sector Público.

En la encuesta han participado más personas del sector público que del privado. Parece que en este sector hay más demanda activa de aprendizaje especializado en diversos aspectos de la contratación pública:

  1. Uso de la PLACSP-
  2. Cómo relacionarse electrónicamente el contratista y el órgano de contratación
  3. Funcionamiento y organización de la contratación pública electrónica en España
  4. La contratación pública dirigida a los PANAP
  5. La contratación pública dirigida a entes públicos que no son poderes adjudicadores.
  6. Cómo consultar los datos del ROLECE de los licitadores.
  7. Contratación pública circular: Un enfoque a desarrolla en la contratación pública ecológica.
  8. Consultas preliminares del mercado.
  9. Calidad y precio en la contratación pública.
  10. Calculo del ciclo de Vida.
  11. Oferta económicamente ventajosa
  12. Los procedimientos de adjudicación de los contratos al detalle
  13. Impugnación de los contratos.
  14. El recurso especial en materia de contratación.
  15. Procedimientos negociados sin publicidad
  16. Fiscalización de contratos. Fases y alcance.
  17. Pliegos modelos o tipo de cláusulas administrativas y cuadros de características técnicas.
  18. Acreditación de solvencia.
  19. Compliance e integridad en la contratación. Conflicto de intereses.
  20. Fase preparatoria del expediente de contratación: memoria, informes, …
  21. Confección de pliegos tecnicos, calculo de precios y referencias…
  22. Plataformas electrónicas de contratación diferentes a la PLACSP.
  23. Presentación ofertas en PLACSP y su problemática en los pequeños ayuntamientos.
  24. Contratos menores
  25. Tramitación electrónica de los contratos menores en la PLACSP.
  26. Contratación básica para personal administrativo.
  27. Sistemas dinámicos de Adquisición.
  28. Compra centralizada con segunda licitación
  29. Redacción de pliegos de cláusulas administrativas
  30. Redacción de informes concernientes a la contratación.
  31. Compra ambientalmente responsable
  32. Condiciones especiales de ejecución. Elementos esenciales del contrato. Su aplicación y racionalización.
  33. Liquidación y modificación de contratos de obra
  34. Interposición de recursos durante la tramitación de la licitación
  35. El procedimiento abierto simplificado.
  36. El procedimiento abierto supersimplificado.
  37. Tipologías de criterios de valoración y ejemplos prácticos. Más allá del precio.
  38. Contratación pública para las sociedades mercantiles municipales
  39. Evaluación de costes laborales y presupuestos de gasto en contratos de servicios
  40. Incidencias en ejecución
  41. Contratos SARA.
  42. Concesión de servicio
  43. Calculo del presupuesto del contrato
  44. Modificación contratos
  45. Presupuesto base licitación en los contratos de servicios.
  46. Contrato menor y fraccionamiento del objeto del contrato
  47. Cuantificación de las mejoras
  48. Gestión de mesas de contratación y sus incidencias
  49. Compra pública innovadora
  50. Tipos de contratos y sus tratamientos
  51. Mecanismos de control para los criterios de adjudicación del contrato y las condiciones especiales de ejecución
  52. Alternativas contrato menos de pequeña cuantía
  53. Como organizarse para abordar el proceso de contratación en las fases de preparación, adjudicación y ejecución
  54. Detección de prácticas colusorias
  55. Elaboración de pliegos socialmente responsables o sostenibles
  56. Control de la ejecución de los contratos de servicios
  57. Licitación electrónica
  58. Relaciones entre unidades promotoras y el Departamento de Contratación
  59. Determinación del presupuesto base de licitación y desglose de costes.
  60. Las modificaciones en el contrato de obras
  61. Criterios de adjudicación y ponderación.

Cursos para el Sector Privado.

Menos personas han licitado, aunque por mi reciente experiencia el sector privado precisa de mucha formación y asistencia en su proceso de capacitación en contratación pública. Tenemos estas solicitudes:

  1. Cursos sobre licitaciones en transporte urbano, de personas y mercancías
  2. Qué puedo hacer si no me pagan en plazo. Pautas para redactar pliegos técnicos
  3. Fórmulas de puntuación de ofertas, Criterios de valoración y su reparto/configuración
  4. Qué información es clave en el anuncio de licitación o en el pliego y hay que saber antes de tomar la decisión de licitar.
  5. Impugnación de pliegos y de anuncios de licitación.
  6. Licitación electrónica en la PLACSP.
  7. Contratos de investigación, requerimientos y características
  8. Problemas prácticos en la selección del contratista
  9. Cómo se elabora el documento europeo único de contratación pública.
  10. Redacción de ofertas y sobres.
  11. Subcontratación.
  12. Qué documentos hay que tener preparados para participar en la contratación pública.
  13. Problemática ejecución contrato obras

Valoración global de la idea.

En términos generales parece que la idea del campus virtual en contratación pública está teniendo muy buena aceptación.

¿Es viable el campus virtual en contratación pública?

En la actualidad tenemos 5 cursos en producción.

Esta semana probablemente entren otros dos: uno sobre la contratación de empresas públicas y otro de contratos públicos artísticos. Su tutora será Nuria Mombiela.

Tenemos 24 posibles tutores interesados en generar cursos especializados y personalizados en contratación pública. De esas personas, seis ya se han empezado a mover y a tomar la iniciativa de comprometerse con un determinado tema:

  • Jaime Pintos Santiago:
    • El recurso especial en materia de contratación.
    • Compliance práctico en las distintas fases del procedimiento de contratación.
  • David Tobajas Garanacha:
    • Procedimiento para calificar proposiciones como anormales/desproporcionadas. 
    • División en lotes y diseño/configuración de ofertas integradoras.
  • Juan Carlos García Melián:
    • Cómo hacer ofertas ganadoras.
    • Implantación práctica de las herramientas de lucha contra la corrupción y detección de los conflictos de interés en las compras publicas.
  • David Povedano y Joaquin Burgar: Contratación en las PYMEL: organización, estructuración y aspectos prácticos. 
  • Alberto Robles Calvo: La Dirección Facultativa de Obras en 5 pasos.
  • Juan Carlos Gómez Guzmán:
    • Presupuesto base de licitación y desglose de los costes.
    • Solvencia económica y financiera: medios de acreditación alternativos del artículo 87.1 d).

En mi opinión sumando a la plataforma capital humano proactivo, con ganas de aprender y de enseñar, todo es posible. Disponemos de tecnología, tenemos la idea, tenemos conocimiento, hay que poner ilusión, creatividad,…, y un último ingrediente para que la idea del campus virtual prospere y tenga éxito.

Un saludo

Comunidades virtuales en la gestión de los cambios en contratación pública.

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¿Esperando un milagro?
Contenidos:

1. La gestión de los cambios en contratación pública.

Hace tiempo que llevo aprendiendo sobre el asunto de cómo conseguir implementar cambios en la gestión de la contratación pública.

Hay que partir del hecho de que no hay una receta única para todas las organizaciones, ya que, cada organización es autónoma, ejerce su potestad de autoorganización y tiene su propia forma de gestionar su trabajo. Cada organización es única en su especie.

Por otro lado, cada organización estará en una determinada situación o punto de partida y cada organización dispondrá de unos recursos, no sólo humanos (los más importantes), si no también económicos y tecnológicos (propios y externos) con los que deberá planificar la solución de los problemas detectados.

Algo que tengo bastante claro es que los milagros no existen, al menos en la gestión de los cambios en contratación pública.

2. Cambios a abordar en la gestión de los cambios en contratación pública.

Cada organización está en un punto de salida distinto. Por mi experiencia son muy comunes los siguientes cambios a abordar en la gestión:

  • Normalizar y simplificar el proceso de trabajo.
  • Ordenar y organizar el proceso de trabajo mediante instrucciones internas de contratación, empezando por la contratación menor.
  • Normalizar criterios de adjudicación y condiciones especiales de adjudicación.
  • Elaborar pliegos tipo jurídicos y técnicos.
  • Elaborar y normalizar modelos, plantillas, … de todos los trámites (memoria o “quiniela“, informe de insuficiencia, actas de recepción y de entrega…).
  • Programar la gestión anual de las licitaciones.
  • Implantar la tecnología en la gestión de la contratación pública de “extremo a extremo”.
  • Avanzar en la utilización estratégica de la contratación pública para la ejecución de políticas públicas sociales, medioambientales, de innovación….
  • Racionalizar la gestión de la contratación pública con acuerdos marco y sistemas dinámicos de adquisición.
  • Crear y gestionar una central de compras en un ámbito provincial.
  • Reducir el número de contratos menores.
  • Utilizar procedimientos de adjudicación distintos al procedimiento abierto.
  • Evaluar, diagnosticar y planificar anualmente objetivos de mejora en la gestión de la contratación.
  • …

3. Cómo abordar la gestión de los cambios en contratación pública.

Hace 6 años presenté una idea, Contratación Pública Electrónica 2.0, a los premios de emprendimiento convocados con la Fundación Everis. Trabajé a fondo en esta idea de las comunidades virtuales como entornos para gestionar los cambios en la gestión de la contratación pública con la ayuda de Manuel Caño Gómez y de Jaime Domínguez Macaya-Laurnaga.

“No hay que reinventar la rueda. Está inventada.”

Alberto Ortiz de Zárate en el blog administraciónenred:

Casi todo está inventado y los elementos que una organización debería gestionar en cualquier proceso de cambio, los factores de éxito del proceso, también lo están:

3.1. Un buen liderazgo.

“…para tener un impacto real, cualquier política de profesionalización debe contar con un elevado nivel de respaldo político”

Recomendación (UE) 2017/1805 de la Comisión de 3 de octubre de 2017 sobre la profesionalización de la contratación pública, construir una arquitectura para la profesionalización de la contratación pública. .

Personas de la organización, tanto a nivel político cómo técnico, deben asumir la responsabilidad del liderazgo de la implantación de los cambios y asumirlo con compromiso y dedicación, comunicando qué hay que hacer e impulsando y reconociendo los trabajos realizados.

Un ejemplo: Víctor Almonacid Lamelas.

3.2. Una buena información.

Hay que buscar información, no sólo jurídica, también económica, tecnológica y de gestión. Ahora es muy fácil a través de Internet. Más de 50 páginas de contratación públicas y diversas comunidades profesionales que conectan a personas afectadas por la contratación pública.

Ahora podemos encontrar información actual y precisa sobre los errores que se están detectando en los procesos de gestión en la contratación pública y evitarlos.

En la implantación de los cambios en la gestión de la contratación públcia, seguro que hay alguien (otra organización de similar tamaño, recursos y situación de partida) que ya ha pasado por esto. Hay que buscar información y preguntar, hasta encontrar algo interesante, un buen trabajo, una buena práctica. Encontrada una buena práctica que se adapte a la situación de la organización hay que reutilizar las lecciones aprendidas, hay que copiarla.

3.3. Una buena comunicación.

Una vez definido qué hay que hacer, hay que comunicarlo a quien lo tiene que hacer y gestionar la comunicación que debe ser permanente, vertical y horizontal y que debería utilizar, por su adecuación, para esta labor los medios electrónicos a su alcance.

La comunicación es clave en la gestión del cambio como bien sabe Gerardo Bustos Petrel, Borja Colón de Carvajal y Sergio Jiménez.

3.4. Formación constante, personalizada y especializada.

En la comunidad de prácticas de la contratación realizamos una encuesta: “El 47,4% de los empleados tiene un nivel bajo de profesionalización. Siguen haciendo lo mismo y están muy lejos de poder cumplir con los objetivos que marca la Ley”.

Más aquí.

La única manera de alcanzar pequeñas mejoras en la gestión de la contratación es mantener un esfuerzo constante en la profesionalización de los diferentes afectados por la contratación pública. En PECOP para atender la necesidad de aprendizaje especializado y personalizado estamos diseñando un campus virtual en contratación pública.

Además de comunicar al personal de la organización qué se debería hacer, habrá que formarle, porque lo más probable es que carezca de los conocimientos y habilidades necesarias para realizar los trabajos que la mejora de la gestión de la contratación públcia precisa.

¿Podemos hacerlo con medios tradicionales? ¿con cursos presenciales? Yo creo que no. Si se hace será muy caro y poco eficiente, poco rentable como bien sabe José Antonio Latorre, Jesús Martínez Marín o Carmen Seisdedos. Expertos en formación saben cómo aprender de forma colaborativa mediante comunidades de práctica.

3.5. Trabajo colaborativo.

El proceso de trabajo de contratación pública es un proceso transversal de trabajo. Las personas que gestionan el proceso, que debería ser de base tecnológica, tienen que hablar entre ellas, escucharse más, comunicarse mejor y trabajar siempre pensando en la siguiente persona que va a intervenir en el proceso de trabajo. Cambiar de una visión del proceso por departamentos estancos a un proceso de trabajo colaborativo.

La colaboración es un hábito que sólo se adquiere ejercitándolo. Una comunidad virtual es un entorno de trabajo colaborativo (con su foro) que invita a participar y a colaborar en trabajos y mejoras comunes.

Otro factor de éxito de la gestión de los cambios es conseguir la participación activa del personal en el proceso de diseño e implantación de los cambios. Lo que no está claro es cómo conseguir que el desanimado y apático personal público participe y se implique en estos trabajos necesarios de mejora, parecer ser que se precisaría:

  • Dar al personal de la organización la oportunidad de participar y, luego, responsabilizarles en el proceso.
  • Reconocer el rendimiento y su productividad.

3.6. Reconocimiento del trabajo mejora.

Hay un trabajo que hacer, un trabajo ingente y constante, para organizar, gestionar  y mejorar los desorganizados procesos de trabajo de contratación pública. Sin este trabajo de mejora, el back-office seguirá anclado en el siglo XIX, en el papel y en el contrato menor. Muy lejos de lo que debería ser una contratación pública estratégica, electrónica y eficiente.

Otro de los aspectos clave en la gestión de los recursos humanos es gestionar con justicia y transparencia el reconocimiento y la remuneración por los trabajos realizados, debiendo utilizarse los sistemas previstos en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público que estimulen la productividad y aumenten la motivación.

4. Comunidades virtuales como herramientas para cambiar la gestión de la contratación pública.

LLevo años pensando en las comunidades virtuales de contratación públcia como herramientas para gestionar los factores de éxito en los cambios que hay que implementar en la contratación pública (liderazgo, información, comunicación trabajo colaborativo y reconocimiento). Este ejemplo lo planteaba el blog de Pilar Batet:

  • Una Diputación Provincial.
  • Con un departamento de Contratación. Un jefe y una funcionaria.
  • Unidades promotoras o centros gestores. Pongamos 17 (Vías y Obras, Urbanismo, Deportes, Servicios Sociales, ….) con 17 personas con formación no jurídica implicados en la preparación del expediente de contratación, en la valoración de ofertas y en la ejecución de los contratos (son los responsables).
  • Un departamento de informática. No nos olvidemos de su concurso para la implantación de la tecnología en la gestión. Otra persona.
  • Un secretario y una interventora.
  • Pongamos además 183 municipios en la provincia y unos 120 secretarios-interventores haciendo lo que pueden.

Para mejorar la contratación pública en ese entorno habría que conseguir que todas estas personas (142), de una forma constante, aprendieran a su ritmo y en función de su perfil y de sus necesidades y trabajaran en unos objetivos comunes de mejora. Habría que liderar, informar, comunicar y profesionalizar a 142 personas para que luego pudieran implementar cambios en la gestión del proceso de contratación pública.

En la actualidad creo que las comunidades virtuales son una alternativa real y eficaz para la gestión de los cambios en la contratación pública tanto en las organizaciones del sector público como en el sector privado.

“…animar a las comunidades de profesionales a través de foros en internet y redes sociales profesionales”.

Recomendación (UE) 2017/1805 de la Comisión de 3 de octubre de 2017

5. Qué se necesitaría para generar una comunidad virtual en contratación pública.

A mi juicio:

  • Iniciativa, liderazgo, impulso al máximo nivel político y técnico. Lo más importante y lo más complicado de conseguir.
  • Un sitio para alojar la comunidad virtual. Puede ser propio o en algún sitio más especializado.
  • Una o varias personas (community managers) que den vida a la comunidad, unan a las personas entorno a interés comunes de mejora, hagan que avancen y alcancen pequeñas metas, pequeños resultados hasta que cojan cierta inercia en la mejora continua de la contratación pública.
  • Algún recurso económico.

6. Experiencias en la práctica de comunidades virtuales.

El gobierno Canario ha arrancado una interesante experiencia para generar una comunidad virtual que sirva para trabajar colaborativamente en la mejora de la gestión de la contratación públcia en la que estoy colaborando con Jaime Pintos Santiago y Juan Carlos García Melián.

La Diputación Provincial de Alicante ha constituido una comunidad de prácticas con 18 personas en contratación pública que está abordando, a través de una comunidad virtual y de alguna sesión presencial, los siguientes objetivos operativos de mejora en la gestión en un plazo de tres meses:

  1. Revisar o aclarar la instrucción de los contratos menores
  2. Planificar la gestión de la contratación pública.
  3. Contratación conjunta de necesidades comunes a más de un centro gestor.
  4. Soporte a los centros gestores incluyendo modelos de documentos a tramitar y aclaración de los existentes (memoria con llamadas o comentarios
  5. Normalizar criterios de adjudicación de las ofertas, condiciones especiales de ejecución o pliegos – tipo.

7. Un 52,6% ven a las comunidades virtuales como un recurso en la profesionalización en contratación pública.

En la comunidad de prácticas de la contratación realizamos una encuesta que arrojó algo de luz sobre este tema: “El 52,6% ve útil una comunidad virtual de profesionalización en contratación pública”.

Más aquí.

¿Qué pensáis? ¿Cómo gestionáis los cambios para mejorar la gestión de vuestra contratación pública?¿Esperáis un milagro?

Campus virtual en contratación pública.

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El campus virtual es el segundo motor de PECOP para generar un conocimiento especializado y personalizado en contratación pública. La idea que tenemos de cómo debería funcionar el campus sería la siguiente:

Contenidos:

1. Quién puede ser tutor o tutora.

Cualquier miembro de PECOP que tenga una idea y la iniciativa para diseñar e impartir un curso virtual en contratación públcia puede ponerla en marcha.

Para ser tutor se precisa:

  • Actitud
  • Cierto nivel de conocimientos de contratación pública.
  • Cierto nivel de conocimientos de metodologías de aprendizaje.
  • Habilidades electrónicas, cuantas más mejor.

En el foro de PECOP, se ha habilitado un espacio para que los sean tutores de un curso virtual puedan adquirir e incrementar sus capacidades, un espacio para profesionalizar a los tutores en contratación pública.

2. Un curso un tema de contratación pública.

  • Un curso relativo a un tema concreto y específico de contratación pública.
  • Un curso con conocimiento experto en teoría y en la práctica.
  • Un curso que aborde íntegramente el tema.
  • Un curso que sea breve.

Es objetivo de PECOP es conseguir elaborar un catálogo de cursos virtuales en contratación pública que ofrezcan una experiencia personalizada y de calidad en el aprendizaje. PECOP, en base a los criterios anteriores, podrá no incluir el curso en su campus virtual.

3. Validar la iniciativa.

PECOP no puede asegurar ni garantizar que los cursos son demandados y contratados por los clientes. Para validar la iniciativa antes de proceder a diseñar el curso virtual se realizarán encuestas y sondeos que aseguren que el producto tiene una demanda.

4. Diseñar un curso virtual.

Validada la iniciativa, el tutor tendrá que facilitar la siguiente información:

  • Título del curso.
  • A quién se dirige.
  • Porqué es necesaria esta actividad  formativa.
  • Qué se va a aprender. Objetivos.
  • Duración y carga de trabajo.
  • Contenidos. Lecciones y temas.
  • Estructura de cada lección o cada tema.
  • Evaluación del aprendizaje.
  • Recursos que se van a usar, como el foro privado.
  • Compromisos del tutor.
  • Participación del alumno.
  • Precio de venta.

Dependiendo de tú nivel de conocimientos, quizá sea recomendable contratar servicios especializados en elearning que aseguren, desde el diseño, que el producto final es de calidad.

En PECOP también buscamos, como en contratación pública, “servicios de gran calidad”. A mayor calidad, mayor rentabilidad.

5. Producir el curso virtual.

Una vez validada y diseñada la iniciativa de un curso virtual, hay que producirla en la herramienta de elearning de PECOP, tienes dos opciones para producir e impartir el curso:

  • La primera es “tú te lo haces todo”.
  • La segunda, y recomendable, es contar con asistencia en el diseño y producción de la actividad formativa. Producir un curso requiere trabajo y tiempo. Quizá la forma más rápida y segura para obtener un producto de calidad sea contratando algún servicio profesional.

6. Validar el curso creado.

Antes de proceder a la comercialización del curso, hay que comprobar y validar los contenidos, lecciones, temas y cuestionarios y todos los demás ajustes que sean necesarios.

7. Comercialización.

El curso se comercializa a través del campus virtual de PECOP.

8. Contratación de los cursos.

La contratación de un curso del campus virtual sólo se podrá realizar a través de la plataforma de forma electrónica, debiendo el cliente proceder a su pago de forma anticipada a la impartición.

En caso de que el curso no pueda ser impartido y deba ser cancelado, se devolverá al cliente el precio pagado.

9. Impartición.

En los términos establecidos por el tutor. Para la impartición tienes dos opciones:

  • La primera es “tú te lo haces todo”.
  • La segunda, dependiendo del volumen, puede ser recomendable contar con asistente en la impartición y dinamización de la actividad formativa.

10. Recepción del servicio por el cliente.

Finalizado el curso, se entenderá que ha sido impartido a satisfacción del cliente sí este no abre una reclamación a PECOP en el plazo de 15 días naturales.

En el caso de que el cliente no esté satisfecho con el curso (ejemplo: no se hayan cumplido los objetivos de aprendizaje establecidos; el material no esté actualizado; el tutor haya incumplido sus compromisos) deberá abrir una cuestión en el centro de disputas de PECOP.

11. Pago al tutor.

Una vez recepcionado el servicio, PECOP procederá a su pago al tutor.

12. Valoración del curso.

Los alumnos podrán valorar directamente a través de PECOP el servicio prestado y realizar comentarios sobre el curso que sólo serán moderados en caso de incumplimiento de alguna de las normas de uso y condiciones de PECOP.

En la medida en que PECOP quiere elaborar y mantener un campus virtual de contratación pública se realizarán cuestionarios para evaluar los contenidos, el tutor o tutora, la plataforma de aprendizaje y el aprendizaje obtenido.

13. Propiedad intelectual de los cursos del campus virtual de PECOP.

El curso y todos sus contenidos son propiedad intelectual del tutor.

Una plataforma con dos motores de aprendizaje. Un foro y un campus virtual.

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Contenidos:

1. La profesionalización es clave en la dinamización de las entidades del ecosistema de la contratación pública.

La normativa europea y nacional exigen implementar muchos cambios en la gestión de la contratación pública:

  • De la secuencia de papeles de un expediente de contratación a la utilización estratégica de la contratación pública como herramienta para ejecutar políticas públicas sociales, medioambientales, de promoción de la pequeña y mediana empresa.
  • Del papel a la gestión íntegramente electrónica del expediente de contratación de extremo a extremo.
  • De la opacidad a la transparencia de extremo a extremo.
  • De procedimientos sin concurrencia a procedimientos abiertos.
  • De la oferta más barata a la oferta que mejor relación calidad precio tenga (eficiencia).
  • De …. a …..

Para alcanzar todos esos cambios la Ley de Contratos señala como objetivo estratégico de la estrategia nacional de contratación pública:

“…e) Promover la profesionalización en contratación pública mediante actuaciones de formación del personal del sector público, especialmente en aquellas entidades que carecen de personal especializado, mediante el diseño de un plan específico en materia de formación en contratación pública y otras actuaciones complementarias de promoción de la profesionalización en la contratación pública.”

Artículo 334.1º .

“…b) Incrementar la profesionalización de los agentes públicos que participan en los procesos de contratación.”

Artículo 334.2º .

Para saber cómo alcanzar la profesionalización pública disponemos de la Recomendación (UE) 2017/1805 de la Comisión de 3 de octubre de 2017 sobre la profesionalización de la contratación pública, construir una arquitectura para la profesionalización de la contratación pública.

Según esta Recomendación, una política de profesionalización eficaz debe perseguir tres objetivo estratégicos complementarios:

1.1. Arquitectura política

“…para tener un impacto real, cualquier política de profesionalización debe contar con un elevado nivel de respaldo político. Esto significa definir claramente a nivel político central la atribución de responsabilidades y tareas de las instituciones; respaldar los esfuerzos a nivel local, regional y sectorial; garantizar la continuación a través de los ciclos políticos; utilizar, cuando sea apropiado, las estructuras institucionales que fomentan la especialización, la agregación y el intercambio de conocimientos”.

Recomendación (UE) 2017/1805

1.2. Recursos humanos

“…mejorar la formación y la gestión de la carrera de los profesionales en materia de contratación: los profesionales de la contratación pública, es decir, aquellas personas implicadas en la contratación de bienes, servicios y obras, así como los auditores y funcionarios responsables de la revisión de los casos relacionados con la contratación pública, deben disponer de las cualificaciones, formación, capacidades y experiencia adecuadas necesarias para su nivel de responsabilidad. Esto implica garantizar la existencia de personal con experiencia, capacitado y motivado, ofrecer la formación y desarrollo profesional continuo necesarios, así como desarrollar una estructura de la carrera profesional e incentivos que hagan atractiva la función de la contratación pública y motiven a los funcionarios públicos a lograr resultados estratégicos”

Recomendación (UE) 2017/1805

1.3. Sistemas

“…proporcionar herramientas y metodologías de apoyo de la práctica profesional en el ámbito de la contratación: los profesionales de la contratación pública deben disponer de las herramientas y el apoyo adecuados para actuar de manera eficaz ….herramientas de contratación electrónica, directrices, manuales, plantillas y herramientas de cooperación, con la formación, apoyo y experiencia, agregación de conocimientos e intercambio de buenas prácticas correspondientes.”

Recomendación (UE) 2017/1805

2. Motores de aprendizaje en PECOP para atender la profesionalización en contratación pública.

Profesionalización y aprendizaje.

Para atender esa necesidad de profesionalización de las diferentes entidades del ecosistema de la contratación pública se ha implementado en la plataforma dos motores de aprendizaje para que las personas puedan aprender, mejorar y evolucionar.

La plataforma quiere ayudar a las entidades a que hagan frente y se puedan adaptar al entorno VUCA en el que se encuentra el ecosistema de la contratación pública.

VUCA es el acrónimo que se utiliza para describir aquellos entornos caracterizados por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad. Este término procede de las siglas de las palabras inglesas Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity

La plataforma quiere ofrecer una alternativa para el aprendizaje acelerado, formas de encontrar nuevas oportunidades y perfeccionar nuevas capacidades.

2.1. El foro.

Después de la experiencia adquirida en la generación de la comunidad de prácticas de la contratación pública y en la comunidad de contratación pública del INAP SOCIAL se puede afirmar que un foro es una pieza clave para generar:

  • Un comunidad y
  • Un conocimiento especializado en contratación pública.

“… animar a las comunidades de profesionales a través de foros en internet y redes sociales profesionales”.

Recomendación (UE) 2017/1805

Para la plataforma, después de estudiar diversas alternativas, se escogido el foro de discourse.

2.2. El campus virtual.

El segundo motor de aprendizaje que se ha implementado en la plataforma del ecosistema de la contratación pública es un campus virtual.

Un campus donde se atiendan las necesidades de aprendizaje de una forma especializada. Donde se pueda aprender de una manera continua sobre aquello que se necesita y no sobre otras cosas, es decir, un aprendizaje personalizado. Un campus virtual que permita una valoración continua de cursos y tutores.

Entidades en el ecosistema de la contratación pública.

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Contenidos:

1. Entidades en el ecosistema de la contratación pública.

Las entidades del ecosistema de la contratación pública están muy estáticas. Aportan poco valor al ecosistema de la contratación pública.

Para entender que es una plataforma hay que partir del ecosistema actual de la contratación pública.

Ese ecosistema, como todos los demás, está formado por “un conjunto de entidades que juegan en el mercado interactuando e intercambiando valor, apalancando recursos y generando resultados“.

Entidad sería un actor individual, económico y social con objetivos específicos en contratación pública. Puede ser una persona, una organización, una institución o un equipo tanto en el sector público como en el sector privado.

En el ecosistema de la contratación pública hay miles de entidades que juegan diferentes roles. Las entidades no aportan mucho valor, están muy estáticas en un entorno volátil, incierto, muy complejo y ambiguo (VUCA) de ahí la estrategia de plataforma del ecosistema de la contratación pública.

2. Entidades en el sector público.

Entre otras:

  • Cualquier poder adjudicador en sus distintas formas legales (16.050 según datos de la plataforma de contratación del Sector Público).
  • La plataforma de contratación del Sector Público y las plataformas de contratación de las comunidades autónomas.
  • La Oficina Independiente de Regulación y Supervisión de la Contratación.
  • La Junta Consultiva de contratación administrativa del Estado y las juntas consultivas de contratación administrativa de las Comunidades Autónomas.
  • El Tribunal de Cuentas y los Consejos Regionales de Cuentas.
  • Los Tribunales de recursos contractuales (Juan Carlos García Melián llegó a contar 27).
  • La Jurisdicción contencioso administrativa y civil.
  • Las Universidades.
  • Escuelas públicas de formación (INAP, ECLAP, IAAP, IAAP,…)
  • …

En estas entidades podemos encontrar a miles personas enfrentan a un proceso de trabajo muy complejo, cambiante, digital y estratégico que precisa de una profesionalización constante.

En casi todos los entes se encuentran personas de diferentes perfiles profesionales jugando diferentes roles en el proceso de contratación y con diferentes necesidades de profesionalización:

  • El que necesita un bien o un servicio, que no tiene conocimientos legales, económicos y tecnológicos del proceso de trabajo.
  • Un especialista en contratación pública, es decir, un órgano especializado que debe conocer la normativa legal aplicable y saber cómo conseguir de una forma rápida, sencilla y cómoda el bien o servicio que mejor relación de calidad/precio ofrezca el mercado. En profesionalización constante.
  • El que controla económicamente el proceso. 
  • El que controla jurídicamente el proceso.
  • Los departamentos de informática o tecnología, necesarios para empezar a gestionar electrónicamente el proceso de contratación.
  • …

La complejidad implícita del proceso de contratación pública conlleva la necesidad de facilitar una profesionalización especializada y personalizada para cada una de esas personas y poner en marcha mecanismos de relación entre ellas.

Todas esas personas de estos entes del sector público son consumidores en el mercado de la contratación pública. Todos ellos buscan información, formación, asesoramiento, ayuda, servicios y productos en contratación pública. Alguno de ellos también puede proveer de servicios, como la  formación, y jugar el papel de productor en el ecosistema de la contratación pública.

3. Entidades en el sector privado.

En el sector privado, cualquier empresa que participe en los procesos de contratación pública. Miles de empresas. Casi todas ellas PYME. Todas esas personas son consumidores de productos y servicios en el mercado de la contratación pública.

Pueden necesitar:

  • La inscripción en el ROLECE.
  • La obtención de la clasificación de empresas como contratistas de obras.
  • Bases de datos, revistas y otros productos y servicios.
  • Asistencia en la preparación de ofertas, presentación de recursos, …
  • Formación especializada
  • ….

Todas esas personas de esas empresas del sector privado son consumidores en el mercado de la contratación pública. También ellos buscan información, formación, asesoramiento, ayuda servicios y productos en contratación pública. Alguno de ellos también puede proveer de servicios, como las plataformas de contratación electrónica, y jugar el papel de productor en el ecosistema de la contratación pública.

4. Profesionales de la contratación pública.

En el ecosistema de la contratación pública además de entidades del sector público y del privado hay múltiples productores de bienes o servicios (consultores, abogados, empresas), otras entidades que se dedican a dedican a:

  • Prestar servicios relacionados con la contratación pública electrónica y licitación electrónica.
  • Prestar servicios relacionados con la transparencia.
  • Prestar servicios de inscripción en el ROLECE.
  • Prestar servicios de clasificación de empresas como contratistas de obras.
  • Suministrar bases de datos, revistas y otros productos y servicios.
  • Dar servicios de preparación de ofertas, presentación de recursos, … a otras empresas.
  • Servicios de formación e información.
  • …

En otras ocasiones, estos profesionales de la contratación pública también son consumidores de bienes o servicios (ejemplo: Un abogado que atiende a un curso de especialización en contratación pública).

5. Otras entidades de contratación pública. Comunidades de profesionales a través de foros en internet y redes sociales profesionales.

En el ecosistema de la contratación pública han surgido otras entidades que juegan un importante papel ofreciendo entornos donde consumidores y productos de bienes y servicios conectan, aprenden, intercambian valor y se relacionan. Esas comunidades, con sus foros, han animado bastante el estático ecosistema de la contratación pública. Entre ellas:

¿Tú que tipo de entidad eres? ¿Dónde te ubicas? ¿Consumes? ¿Encuentras lo que necesitas? ¿Produces bienes y servicios de contratación pública? ¿Te encuentran y te valoran?

En cualquier caso, en la actualidad las capacidades y el valor que producen las diferentes entidades del ecosistema distan mucho de ser óptimos. Tanto los productores de bienes y servicios de contratación pública como los consumidores están muy por debajo de su verdadero potencial.

En este contexto se hace precisa una plataforma que movilice las entidades del ecosistema y que les permita generar más valor.

De una comunidad de prácticas a una plataforma para el ecosistema de la contratación pública.

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En el año 2010 me enteré de la posibilidad de generar una comunidad de prácticas de la contratación pública. Manuel era una de esas personas con las que había conectado a través del blog www.compraspublicaseficaces. Corría el año 2007, yo empezaba a editar el primer blog de contratación públcia y empezaba a sufrir el “efecto red”.

Por aquel entonces, poco sabía de contratación pública y, nada de nada, de qué era una comunidad de prácticas y para qué podía servir.

Con los recursos que me facilitaron (muchos de ellos provenientes del otro lado del Atlántico) y los que busqué, en mayo de 2010 abrí la comunidad de prácticas de la contratación contratación pública que hoy día supera los 4.000 miembros y las 2.000 discusiones en su foro.

En estos años he practicado mucha contratación pública y he aprendido, más o menos, qué es y cómo funciona una comunidad de prácticas.

Las comunidades de prácticas son herramientas muy potentes para generar un conocimiento especializado, sea o no en contratación pública.

He aprendido mucha contratación pública practicando en el foro de la comunidad de práctica sobre problemas muy concretos, muchos de ellos los que tenía encima de mi mesa de trabajo.

En una comunidad de prácticas aprendes en el momento que lo necesitas

Move Beyond Courses To A Broader Learning & Performance Ecosystem

En todos estos años he tenido que salir de mi confortable zona de confort de la contratación pública y meterme en otros territorios hostiles.He aprendido qué es una comunidad de prácticas con las mejores referencias nacionales: Manel Muntada Collel, José Antonio Latorre, Jesús Martínez Marín, Alberto Ortiz de Zárate, Carmen Seisdedos Alonso….

También me he dado cuenta que en la actualidad, para conseguir una gestión de la contratación públcia estratégica, electrónica y eficiente, se necesita algo más que una comunidad de prácticas.

Por el contacto directo y virtual con muchos afectados, en el sector público, por la contratación pública veo que:

  • Muchos órganos de contratación no saben cómo salir del contrato menor.
  • Muy pocos saben cómo utilizar estratégicamente la contratación pública para ejecutar políticas públicas.
  • Algunos ya se desenvuelven con el formato electrónico, si bien alcanzar la gestión electrónica de “extremo a extremo” sigue siendo un horizonte muy lejano.
  • Muy pocos son los que saben cómo utilizar técnicas de racionalización de la gestión de la contratación pública con acuerdos marco, centrales de compra y sistemas dinámicos de adquisición.
  • Menos aún son los que saben planificar la gestión de su contratación, evaluando los resultados que se están alcanzando y planficanco anualmente objetivos operativos de mejora de la gestión de la compra pública.
  • Muy pocos son los que se centran en lo más clave y trascendente del proceso de contratación: el control de su ejecución.

Por el contacto directo y virtual con los empresarios veo que:

  • Muchos de ellos andan perdidos, muy perdidos.
  • Perdidos en la gestión de la contratación pública. Rara será la vez en que un licitador se encuentra ante una gestión similar. A pesar de que es una Ley para todos (salvo navarros y aragoneses), cada órgano de contratación interpreta, aplica y gestiona de una forma particular la Ley.
  • Perdidos entre plataforma de contratación. La del Sector Público. Las de las 9 comunidades autónomas que tienen sus propias plataformas…. Tienen que gestionar electrónicamente y tienen que saber manejar múltiples plataformas.
  • Perdidos entre plataformas de facturación.
  • Perdidos en sopas de letras: el DEUC, el ROLECE, el PAS, el PASS…

Hace falta mucho cambio. Hace falta mucho conocimiento. Hay que capacitar a miles de personas afectadas por la contratación pública en el sector público y en el privado.

La Recomendación (UE) 2017/1805 de la Comisión de 3 de octubre de 2017 sobre la profesionalización de la contratación pública. Construir una arquitectura para la profesionalización de la contratación pública habla de qué hacer para diseñar una política de profesionalización en contratación pública.

Si queréis saber que recomienda la Unión Europea leeros este post de Juan Carlos García Melián: La necesaria profesionalización en contratación pública. Algo que recomienda la Unión Europea es:

animar a las comunidades de profesionales a través de foros en internet y redes sociales profesionales.

Recomendación (UE) 2017/1805 de la Comisión de 3 de octubre de 2017

Desde hace un tiempo vengo siguiendo el tema de las plataformas. Hace poco me envió otro artículo ¿qué es innovación? que me hizo reflexionar sobre el proyecto de la comunidad de prácticas; cómo alinearlo con la profesionalización en contratación pública; su viabilidad, …

¿Cómo resolver el problema de la profesionalización en contratación pública? Para resolver este problema, además de curiosidad, vamos a necesitar algo más. Vamos a necesitar un par de motores de aprendizaje para capacitar a miles de personas y un buen motor para facilitar transacciones sin fricciones,… vamos a necesitar una plataforma.

Creo que conseguir la profesionalización de miles y miles de personas en un tema tan complejo como es la contratación pública hay que movilizar a todos los agentes que juegan en el ecosistema de la contratación pública y dinamizarlos para que generen mucho más valor.

Para ello estamos diseñando esta estrategia de plataforma del ecosistema de la contratación pública, que se llama PECOP.

Los procesos de cambio en el servicio de contratación.

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El eterno retorno de nuestro particular Sísifo: la digitalización del servicio de contratación.

Cada vez que veo los prolegómenos antes de introducir un sistema de información que  digitaliza todas o algunas fases del servicio de contratación de cualquier organismo del sector público me vienen los mismos pensamiento: otro fracaso en el horizonte. 

El fracaso general de la contratación pública a nivel institucional es de dimensiones considerables. Ni Europa, ni prácticamente en ningún estado, se ha conseguido, en mi opinión, poner en marcha medidas y reformas que hubieran permitido generar una palanca de productividad y competitividad de primer orden con el servicio de contratación. Es complejo pero es posible.

Hay muchos intereses creados y somos muchos actores los que queremos defender nuestro status quo a cualquier precio. Y claro, sin “romper huevos”, no hay quien haga una tortilla.

Lo que el contexto nos muestra.

Las organizaciones que no se adaptan al entorno desaparecen. Las sociedades que no entienden el contexto y sus fuerzas se degradan y dejan de ser relevantes.

El futuro no se predice. Se crea. Algunos lo crean y otros corren detrás de él. No es fácil y hay competencia, pero el premio siempre hace que el esfuerzo merezca la pena.

La piedra angular de la digitalización del servicio de contratación.

Las personas. Pero sin los típicos ramalazos del despotismo ilustrado. NI el paternalismo trasnochado.

Y siempre mucho antes de los sistemas de información: capacitación y seminarios de entender “lo digital” para que los que quieran sean capaces de superarse.

Antes de las decisiones técnicas, las organizativas:  identificar personas que sean capaces y quieran avanzar en la construcción del futuro en el contexto que nos ha tocado. Y darles medios, por ejemplo: una formación útil y una comunidad de prácticas.

Una forma de empezar: un diseño adaptativo.

Si las personas no son iguales las organizaciones que forman entre ellas, tampoco lo serán. Para los cambios complejos (este lo es) siga un proceso adaptativo. Eugenio Moliní nos ofrece una tabla donde  aparecen las diferencias entre un diseño adaptativo y un diseño linear de una transformación organizacional. A continuación muestro la tabla traducida:

Diseño Adaptativo Planificación lineal
Punto de partida Acepte múltiples puntos de partida. Las diferentes unidades de negocio, equipos e individuos dentro de la organización, así como otras partes interesadas en la cadena de valor (clientes, proveedores, minoristas) comienzan desde diferentes puntos de partida Se invierte tiempo y esfuerzo en llevar a las partes interesadas al mismo campamento base, antes de que puedan unirse en una acción coordinada
Dirección /

Objetivo

 Múltiples partes interesadas no se mueven hacia un punto en el futuro, sino hacia un horizonte. El horizonte es el mismo para todos, pero se ve diferente de los diferentes puntos de partida. El cambio es concebir como escalar una montaña, cuya cima está fija y no cambia. Todos los interesados deben moverse juntos para formar el mismo campamento base y ver la cima de la misma manera.
Gobierno Regido por pautas sistémicas no lineales para la acción adaptativa en sistemas complejos Regido por reglas y procedimientos con la intención de tener control del proceso
Como Cada paso se basa en el anterior y es coherente con la forma de trabajar deseada en el futuro / horizonte

Las tareas mueven a las personas

Manejo de dilemas

 Cada paso se toma de acuerdo con el plan.

Personas para mover tareas

Gestión de problemas
Quien está involucrado Se invita a quien pueda contribuir a abordar un problema o dar el siguiente paso Quien tenga responsabilidad dentro de la estructura de la organización, dentro de proyectos o procesos transversales.
Que se consigue Un futuro deseado definido por una forma de trabajo y principios que se siguen durante el proceso de cambio. Objetivos específicos predefinidos en el plan con KPI y otros predictores
Tiempo La forma en que llegas al futuro es el futuro que creas Empujar / tirar de la organización hacia la meta / cima de la montaña

Además creo que se debe fomentar la comunicación en todas las direcciones posibles y promover el uso de la información con filtros (no filtros para ocultar y obtener poder, sino filtros para que cada uno entienda y aprenda mejor con la información precisa)

Algunas preguntas que hay que responder.

Andrés Ortega Martínez, en 10 preguntas sencillas para gestionar un cambio complejo, nos hace reflexionar con ellas.

Si están involucrados en un proceso de cambio como al que nos estamos refiriendo, proponga que se responda a estas preguntas, y traten de llegar a entender las diferentes respuestas de todos los (departamentos, silos) involucrados.  

1.¿Qué está pasando? Y ¿Cómo nos afecta?

2.¿Para qué tenemos que evolucionar?

3.¿Cómo vamos a transmitir la necesidad de transformarse?

4.¿Qué capacidades necesitamos para cambiar? y, ¿Qué capacidades tenemos que adquirir?

5.¿Quién nos puede ayudar?

6.¿Qué podemos hacer diferente? Y ¿Qué vamos a hacer en realidad?

7.¿Cómo nos vamos a enfrentar a la resistencia al cambio?

8.¿Qué roles van a ser necesarios? Y ¿Cómo los vamos a asignar?

9.¿Cómo vamos a definir el progreso del cambio?

10.¿Cómo vamos a celebrarlo?

Y NO se olviden de medir. 

Las organizaciones están formadas por personas, y las personas amamos superar y mejorar nuestras capacidades, pero hay que poner una métrica aceptada y entendida por todos (cuadros de mando) para que cada uno pueda identificar su propia superación y contribuir a la mejora continua de la organización.

Ojalá, algo de todo esto nos sirva de algún modo para mejorar los resultados en la digitalización del servicio de contratación pública.

Los ecosistemas de la contratación pública

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Un ecosistema existe sin que nadie lo controle ni dirija.

La contratación pública ha formado un ecosistema

Para que un ecosistema se movilice hay que fomentar las relaciones que existen entre los los integrantes del ecosistema y generar un entorno de aprendizaje continuo cuando el contexto del ecosistema cambia a un ritmo mayor del que son capaces de seguir de forma normal sus integrantes.

Una plataforma es un elemento que permite movilizar a un ecosistema dotándose de unas normas y atrayendo a las entidades del ecosistema para generar más valor dentro del ecosistema.

Una plataforma debe dar participación y fomentar las relaciones de confianza dentro del ecosistema.

Los ecosistemas suelen ser crueles y solo entienden los resultados, que tienen que estar dirigidos por unas normas de plataforma claras y aceptadas por las entidades.

Lo que hace que una plataforma pueda movilizar a un ecosistema es que su PROPOSITO definido sea coherente y esté alineado con los actos visibles de la plataforma.

Pues eso.

El rol de las instituciones en la contratación pública

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Es liderar.

La composición y secuencia de los elementos de una organización moderna podemos verla con esta figura:

Elementos a considerar dentro de una organización (fuente Rob England “The Agil Manager”

En la cúspide está el Liderazgo. Entre otras cosas los líderes tienen que “retar” a la organización para dotarles de los que Simon Sinek nos comenta en “Golden Circle”

Un por qué y un para qué de la existencia del servicio: “La contratación pública”. Creo que hay mucho avanzado en los “considerandos” de la última Directiva Comunitaria de Contratación Pública.

Después están los Qués. Estos pueden ser genéricos: la digitalización, la estrategia, la efectividad. Suelen ser genéricos.

Y por, último están los Cómos. En el Golden Circle son el segundo círculo porque los cómos influeyen en los qués. Los Cómos tienen que ser específicos y tienen que estar detallados. Sin ellos los qués enseguida, y en un ámbito complejo como la contratación pública, tienen a generar torres de Babel…

Y ahí es donde las instituciones fallan. Estrepitosamente. Ni la Comisión, ni las instituciones nacioneales han definico con claridad el cómo a los qués planteados que dan sentido al por qué y para qué de las Directivas.

Y mientras los cómos no estén claros y definidos, la digitalización será contraproducente y los pasos posteriores (transformación digital, e innovación) serán una utopía.

Pero en una sociedad donde la tecnociencia impera y determina el éxito, dejar que los cómos (organización, tecnología, estándares… ) no estén definidos, es tirar el dinero, en nuestro caso tirar el presupuesto público, que nos cuesta mucho a TODOS conseguir.

Liderar dentro de un ecosistema es hacer la transición desde instituciones paternalistas que tomas decisiones por “nuestro bien” a instituciones facilitadoras que escuchan y habilitan, que crean condiciones para que otros actúen y co-creen con una base clara y un propósito compartido.

La nueva contratación pública

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Es la que resulta de analizar el contexto en el que se desenvuelve actualmente y los resultados que está obteniendo.

El contexto es cambiante y disruptivo. Y los resultados mejorables. Además la tendencia a la ampliación de la contratación trans nacional y europea tiene aristas que no están siendo abordadas claramente por las instituciones.

En este punto del juego, los agentes no tienen claro cuál es el camino a seguir para alcanzar la nueva contratación pública. Su “necesaria” profesionalización para adecuarse al contexto y alcanzar los resultados esperados no está definida con claridad.

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