Los procesos de cambio en el servicio de contratación.

El eterno retorno de nuestro particular Sísifo: la digitalización del servicio de contratación.

Cada vez que veo los prolegómenos antes de introducir un sistema de información que  digitaliza todas o algunas fases del servicio de contratación de cualquier organismo del sector público me vienen los mismos pensamiento: otro fracaso en el horizonte. 

El fracaso general de la contratación pública a nivel institucional es de dimensiones considerables. Ni Europa, ni prácticamente en ningún estado, se ha conseguido, en mi opinión, poner en marcha medidas y reformas que hubieran permitido generar una palanca de productividad y competitividad de primer orden con el servicio de contratación. Es complejo pero es posible.

Hay muchos intereses creados y somos muchos actores los que queremos defender nuestro status quo a cualquier precio. Y claro, sin “romper huevos”, no hay quien haga una tortilla.

Lo que el contexto nos muestra.

Las organizaciones que no se adaptan al entorno desaparecen. Las sociedades que no entienden el contexto y sus fuerzas se degradan y dejan de ser relevantes.

El futuro no se predice. Se crea. Algunos lo crean y otros corren detrás de él. No es fácil y hay competencia, pero el premio siempre hace que el esfuerzo merezca la pena.

La piedra angular de la digitalización del servicio de contratación.

Las personas. Pero sin los típicos ramalazos del despotismo ilustrado. NI el paternalismo trasnochado.

Y siempre mucho antes de los sistemas de información: capacitación y seminarios de entender “lo digital” para que los que quieran sean capaces de superarse.

Antes de las decisiones técnicas, las organizativas:  identificar personas que sean capaces y quieran avanzar en la construcción del futuro en el contexto que nos ha tocado. Y darles medios, por ejemplo: una formación útil y una comunidad de prácticas.

Una forma de empezar: un diseño adaptativo.

Si las personas no son iguales las organizaciones que forman entre ellas, tampoco lo serán. Para los cambios complejos (este lo es) siga un proceso adaptativo. Eugenio Moliní nos ofrece una tabla donde  aparecen las diferencias entre un diseño adaptativo y un diseño linear de una transformación organizacional. A continuación muestro la tabla traducida:

Diseño Adaptativo Planificación lineal
Punto de partida Acepte múltiples puntos de partida. Las diferentes unidades de negocio, equipos e individuos dentro de la organización, así como otras partes interesadas en la cadena de valor (clientes, proveedores, minoristas) comienzan desde diferentes puntos de partida Se invierte tiempo y esfuerzo en llevar a las partes interesadas al mismo campamento base, antes de que puedan unirse en una acción coordinada
Dirección /

Objetivo

Múltiples partes interesadas no se mueven hacia un punto en el futuro, sino hacia un horizonte. El horizonte es el mismo para todos, pero se ve diferente de los diferentes puntos de partida. El cambio es concebir como escalar una montaña, cuya cima está fija y no cambia. Todos los interesados deben moverse juntos para formar el mismo campamento base y ver la cima de la misma manera.
Gobierno Regido por pautas sistémicas no lineales para la acción adaptativa en sistemas complejos Regido por reglas y procedimientos con la intención de tener control del proceso
Como Cada paso se basa en el anterior y es coherente con la forma de trabajar deseada en el futuro / horizonte

Las tareas mueven a las personas

Manejo de dilemas

Cada paso se toma de acuerdo con el plan.

Personas para mover tareas

Gestión de problemas

Quien está involucrado Se invita a quien pueda contribuir a abordar un problema o dar el siguiente paso Quien tenga responsabilidad dentro de la estructura de la organización, dentro de proyectos o procesos transversales.
Que se consigue Un futuro deseado definido por una forma de trabajo y principios que se siguen durante el proceso de cambio. Objetivos específicos predefinidos en el plan con KPI y otros predictores
Tiempo La forma en que llegas al futuro es el futuro que creas Empujar / tirar de la organización hacia la meta / cima de la montaña

Además creo que se debe fomentar la comunicación en todas las direcciones posibles y promover el uso de la información con filtros (no filtros para ocultar y obtener poder, sino filtros para que cada uno entienda y aprenda mejor con la información precisa)

Algunas preguntas que hay que responder.

Andrés Ortega Martínez, en 10 preguntas sencillas para gestionar un cambio complejo, nos hace reflexionar con ellas.

Si están involucrados en un proceso de cambio como al que nos estamos refiriendo, proponga que se responda a estas preguntas, y traten de llegar a entender las diferentes respuestas de todos los (departamentos, silos) involucrados.  

1.¿Qué está pasando? Y ¿Cómo nos afecta?

2.¿Para qué tenemos que evolucionar?

3.¿Cómo vamos a transmitir la necesidad de transformarse?

4.¿Qué capacidades necesitamos para cambiar? y, ¿Qué capacidades tenemos que adquirir?

5.¿Quién nos puede ayudar?

6.¿Qué podemos hacer diferente? Y ¿Qué vamos a hacer en realidad?

7.¿Cómo nos vamos a enfrentar a la resistencia al cambio?

8.¿Qué roles van a ser necesarios? Y ¿Cómo los vamos a asignar?

9.¿Cómo vamos a definir el progreso del cambio?

10.¿Cómo vamos a celebrarlo?

Y NO se olviden de medir. 

Las organizaciones están formadas por personas, y las personas amamos superar y mejorar nuestras capacidades, pero hay que poner una métrica aceptada y entendida por todos (cuadros de mando) para que cada uno pueda identificar su propia superación y contribuir a la mejora continua de la organización.

Ojalá, algo de todo esto nos sirva de algún modo para mejorar los resultados en la digitalización del servicio de contratación pública.

La tragedia de la contratación pública electrónica.

¿Os imagináis un partido de futbol sin árbitro? Y ¿sin normas?

¿Os imagináis un partido de futbol con las normas de la petanca o de lo bolos?

¿Os imagináis una champion league sin reglamento?

Esa es la tragedia de la contratación pública electrónica. Queremos jugar al futbol con las normas de la petanca.  

Lo que hace 20 años era innovación, hoy en día ha dejado de serlo. Ya sabemos como hay que hacer la contratación pública electrónica. Incluso hay estándares europeos (por lo de la champion league). El juego ha cambiado.  

La contratación pública electrónica no es la petanca, pero no somos capaces de establecer las nuevas normas que nos permitan sacarle todo el beneficio posible a este nuevo “juego”.  Y lo que es peor, no existe la confianza necesaria entre los distintos conocimientos complejos que intervienen en este nuevo juego para generar una normas adecuadas al nuevo contexto.

Todos los implicados en la contratación pública electrónica siguen haciendo la “guerra” por su cuenta, y haciendo gala de una desconfianza total en todo lo que este fuera de su cuerpo de conocimiento o legítimo interés.  

A nivel nacional y europeo yo creo que:

  • Los jurídicos siguen haciendo normas de contratación para evitar los males que aquejan al servicio:  corrupción, despilfarro, caos….   
  • Los técnicos siguen programando su particular torre de Babel, que es la mejor torre de Babel del mundo, por supuesto.
  • Las instituciones se dedican a hacer software en vez de buscar la coordinación con normas y homologaciones para todos los intervinientes.
  • Los políticos siguen haciendo arengas sobre la importancia del gasto público… para sacar adelante sus iniciativas concretas.  
  • Los agentes siguen haciendo contratación pública …. A la antigua usanza.

Todos, en general, han convenido hace mucho que el POR QUÉ y el PARA QUÉ de la contratación pública necesita del adjetivo electrónico o digital, y han verificado los QUÉS: racionalización de la contratación, contratación estratégica, trasparencia, integridad y la madre que lo p****.

Pero nadie se ha molestado en generar y compartir un CÓMO coordinado común. Todos hacen sus CÓMOS, y todos lo hacen solos.

Esta es la tragedia de la contratación pública electrónica: es un servicio fundamental de cualquier sociedad moderna que NO PODEMOS HACER SOLOS pero sobre todo que NO TENEMOS QUE SEGUIR HACIENDO SOLOS.

A ver si un día de estos generamos la confianza suficiente para empezar a comunicar nuestros mejores conocimientos sectoriales y formamos un entorno donde se pueda jugar bien al futbol y organizamos de paso una buena champions league.

Los ecosistemas de la contratación pública

Un ecosistema existe sin que nadie lo controle ni dirija.

La contratación pública ha formado un ecosistema

Para que un ecosistema se movilice hay que fomentar las relaciones que existen entre los los integrantes del ecosistema y generar un entorno de aprendizaje continuo cuando el contexto del ecosistema cambia a un ritmo mayor del que son capaces de seguir de forma normal sus integrantes.

Una plataforma es un elemento que permite movilizar a un ecosistema dotándose de unas normas y atrayendo a las entidades del ecosistema para generar más valor dentro del ecosistema.

Una plataforma debe dar participación y fomentar las relaciones de confianza dentro del ecosistema.

Los ecosistemas suelen ser crueles y solo entienden los resultados, que tienen que estar dirigidos por unas normas de plataforma claras y aceptadas por las entidades.

Lo que hace que una plataforma pueda movilizar a un ecosistema es que su PROPOSITO definido sea coherente y esté alineado con los actos visibles de la plataforma.

Pues eso.

El rol de las instituciones en la contratación pública

Es liderar.

La composición y secuencia de los elementos de una organización moderna podemos verla con esta figura:

Elementos a considerar dentro de una organización (fuente Rob England “The Agil Manager”

En la cúspide está el Liderazgo. Entre otras cosas los líderes tienen que “retar” a la organización para dotarles de los que Simon Sinek nos comenta en “Golden Circle”

Un por qué y un para qué de la existencia del servicio: “La contratación pública”. Creo que hay mucho avanzado en los “considerandos” de la última Directiva Comunitaria de Contratación Pública.

Después están los Qués. Estos pueden ser genéricos: la digitalización, la estrategia, la efectividad. Suelen ser genéricos.

Y por, último están los Cómos. En el Golden Circle son el segundo círculo porque los cómos influeyen en los qués. Los Cómos tienen que ser específicos y tienen que estar detallados. Sin ellos los qués enseguida, y en un ámbito complejo como la contratación pública, tienen a generar torres de Babel…

Y ahí es donde las instituciones fallan. Estrepitosamente. Ni la Comisión, ni las instituciones nacioneales han definico con claridad el cómo a los qués planteados que dan sentido al por qué y para qué de las Directivas.

Y mientras los cómos no estén claros y definidos, la digitalización será contraproducente y los pasos posteriores (transformación digital, e innovación) serán una utopía.

Pero en una sociedad donde la tecnociencia impera y determina el éxito, dejar que los cómos (organización, tecnología, estándares… ) no estén definidos, es tirar el dinero, en nuestro caso tirar el presupuesto público, que nos cuesta mucho a TODOS conseguir.

Liderar dentro de un ecosistema es hacer la transición desde instituciones paternalistas que tomas decisiones por “nuestro bien” a instituciones facilitadoras que escuchan y habilitan, que crean condiciones para que otros actúen y co-creen con una base clara y un propósito compartido.

La nueva contratación pública

Es la que resulta de analizar el contexto en el que se desenvuelve actualmente y los resultados que está obteniendo.

El contexto es cambiante y disruptivo. Y los resultados mejorables. Además la tendencia a la ampliación de la contratación trans nacional y europea tiene aristas que no están siendo abordadas claramente por las instituciones.

En este punto del juego, los agentes no tienen claro cuál es el camino a seguir para alcanzar la nueva contratación pública. Su “necesaria” profesionalización para adecuarse al contexto y alcanzar los resultados esperados no está definida con claridad.

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