Los procesos de cambio en el servicio de contratación.

El eterno retorno de nuestro particular Sísifo: la digitalización del servicio de contratación.

Cada vez que veo los prolegómenos antes de introducir un sistema de información que  digitaliza todas o algunas fases del servicio de contratación de cualquier organismo del sector público me vienen los mismos pensamiento: otro fracaso en el horizonte. 

El fracaso general de la contratación pública a nivel institucional es de dimensiones considerables. Ni Europa, ni prácticamente en ningún estado, se ha conseguido, en mi opinión, poner en marcha medidas y reformas que hubieran permitido generar una palanca de productividad y competitividad de primer orden con el servicio de contratación. Es complejo pero es posible.

Hay muchos intereses creados y somos muchos actores los que queremos defender nuestro status quo a cualquier precio. Y claro, sin “romper huevos”, no hay quien haga una tortilla.

Lo que el contexto nos muestra.

Las organizaciones que no se adaptan al entorno desaparecen. Las sociedades que no entienden el contexto y sus fuerzas se degradan y dejan de ser relevantes.

El futuro no se predice. Se crea. Algunos lo crean y otros corren detrás de él. No es fácil y hay competencia, pero el premio siempre hace que el esfuerzo merezca la pena.

La piedra angular de la digitalización del servicio de contratación.

Las personas. Pero sin los típicos ramalazos del despotismo ilustrado. NI el paternalismo trasnochado.

Y siempre mucho antes de los sistemas de información: capacitación y seminarios de entender “lo digital” para que los que quieran sean capaces de superarse.

Antes de las decisiones técnicas, las organizativas:  identificar personas que sean capaces y quieran avanzar en la construcción del futuro en el contexto que nos ha tocado. Y darles medios, por ejemplo: una formación útil y una comunidad de prácticas.

Una forma de empezar: un diseño adaptativo.

Si las personas no son iguales las organizaciones que forman entre ellas, tampoco lo serán. Para los cambios complejos (este lo es) siga un proceso adaptativo. Eugenio Moliní nos ofrece una tabla donde  aparecen las diferencias entre un diseño adaptativo y un diseño linear de una transformación organizacional. A continuación muestro la tabla traducida:

Diseño Adaptativo Planificación lineal
Punto de partida Acepte múltiples puntos de partida. Las diferentes unidades de negocio, equipos e individuos dentro de la organización, así como otras partes interesadas en la cadena de valor (clientes, proveedores, minoristas) comienzan desde diferentes puntos de partida Se invierte tiempo y esfuerzo en llevar a las partes interesadas al mismo campamento base, antes de que puedan unirse en una acción coordinada
Dirección /

Objetivo

Múltiples partes interesadas no se mueven hacia un punto en el futuro, sino hacia un horizonte. El horizonte es el mismo para todos, pero se ve diferente de los diferentes puntos de partida. El cambio es concebir como escalar una montaña, cuya cima está fija y no cambia. Todos los interesados deben moverse juntos para formar el mismo campamento base y ver la cima de la misma manera.
Gobierno Regido por pautas sistémicas no lineales para la acción adaptativa en sistemas complejos Regido por reglas y procedimientos con la intención de tener control del proceso
Como Cada paso se basa en el anterior y es coherente con la forma de trabajar deseada en el futuro / horizonte

Las tareas mueven a las personas

Manejo de dilemas

Cada paso se toma de acuerdo con el plan.

Personas para mover tareas

Gestión de problemas

Quien está involucrado Se invita a quien pueda contribuir a abordar un problema o dar el siguiente paso Quien tenga responsabilidad dentro de la estructura de la organización, dentro de proyectos o procesos transversales.
Que se consigue Un futuro deseado definido por una forma de trabajo y principios que se siguen durante el proceso de cambio. Objetivos específicos predefinidos en el plan con KPI y otros predictores
Tiempo La forma en que llegas al futuro es el futuro que creas Empujar / tirar de la organización hacia la meta / cima de la montaña

Además creo que se debe fomentar la comunicación en todas las direcciones posibles y promover el uso de la información con filtros (no filtros para ocultar y obtener poder, sino filtros para que cada uno entienda y aprenda mejor con la información precisa)

Algunas preguntas que hay que responder.

Andrés Ortega Martínez, en 10 preguntas sencillas para gestionar un cambio complejo, nos hace reflexionar con ellas.

Si están involucrados en un proceso de cambio como al que nos estamos refiriendo, proponga que se responda a estas preguntas, y traten de llegar a entender las diferentes respuestas de todos los (departamentos, silos) involucrados.  

1.¿Qué está pasando? Y ¿Cómo nos afecta?

2.¿Para qué tenemos que evolucionar?

3.¿Cómo vamos a transmitir la necesidad de transformarse?

4.¿Qué capacidades necesitamos para cambiar? y, ¿Qué capacidades tenemos que adquirir?

5.¿Quién nos puede ayudar?

6.¿Qué podemos hacer diferente? Y ¿Qué vamos a hacer en realidad?

7.¿Cómo nos vamos a enfrentar a la resistencia al cambio?

8.¿Qué roles van a ser necesarios? Y ¿Cómo los vamos a asignar?

9.¿Cómo vamos a definir el progreso del cambio?

10.¿Cómo vamos a celebrarlo?

Y NO se olviden de medir. 

Las organizaciones están formadas por personas, y las personas amamos superar y mejorar nuestras capacidades, pero hay que poner una métrica aceptada y entendida por todos (cuadros de mando) para que cada uno pueda identificar su propia superación y contribuir a la mejora continua de la organización.

Ojalá, algo de todo esto nos sirva de algún modo para mejorar los resultados en la digitalización del servicio de contratación pública.

Hasta aquí hemos llegado.

Hola a todos. Hoy empezamos el proceso de despedida de PECoP. El 24 de septiembre de 2019 iniciamos la primera publicación en el blog de

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